最棘手的家族企業問題是情感問題

最棘手的家族企業問題是情感問題

                                          2015-09-01 家族企業雜誌

在家族企業裡，企業是家族系統的延伸物，秉承了其規則和行為模式。假如家族運轉模式支援清晰界限和有效的決策行為，業務處理就可以得到順利進行。

美國財富500強名單裡有1/3的企業都是家族經營的，世界上一些非常成功的企業也是如此，包括法國的米其林（Michelin）、標緻（Peugeot）、路易威登（LVMH）、“不二價”商店（Monoprix，法國的一種專售廉價商品的連鎖商店）、溫德爾（Wendel，法國投資集團）和家樂福；瑞典的利樂（Tetrapak）和宜家家居；瑞士的羅氏（Roche）；德國的寶馬和漢高；義大利的百味來和貝納通；荷蘭的C&A、SHV和喜力（Heineken）；英國的聯合英國食品（Associated British Foods）以及塞恩斯伯裡（Sainsbury，英國最大的連鎖超市之一）；加拿大的鮑爾集團（Power Corporation）和龐巴迪（Bombardier）；美國的嘉吉公司（Gargill）、科氏工業集團（Koch Industries）、蓋璞（GAP）、瑪氏（Mars）、柏克德（Bechtel）以及沃爾瑪；亞洲的和記黃埔、三得利、新世紀豐田集團以及韓國現代。即使在這些大型企業裡，家族的理念也深深地印在主要股東的內心，並對占主導地位的領導方式和企業文化產生重大的影響。

導致許多家族企業面臨棘手問題的原因並不在於業務，而是構成業務的情感因素。家族成員的價值觀、動機以及需求的不同會導致家族企業出現分歧。因此，企業領導適應不斷變化的需求以及滿足家族成員需求的能力相當關鍵，尤其是在處理繼位以及其他過渡問題的時候更應如此。

兩個體系 兩種方式

有些家族企業失敗了，有些卻成功了。成功的背後究竟隱藏著哪些因素呢？為什麼家族企業和其他企業有如此大的區別呢？我們認為，這在很大程度上是因為家族企業融合了兩種截然不同的體系——企業和家族。正因為如此，我們才覺得有必要訴諸經濟和心理相結合的方式去熟悉家族企業的運營機制。衡量並熟悉企業運營狀態的主要手段只能解釋到這一步，其他方面只能通過探究家族企業中驅動個人的動機來揭示，不管這種動機是有意還是無意的。然而，既然這些個人動機是在“家族”這個大環境下表現出來的，僅僅瞭解每個家族成員的心理狀況是不夠的，還必須探究家族系統的運轉方式，以及這種方式是如何影響成員的個人心理的。

也因此我們能更進一步瞭解到企業世家為什麼會擁有如此強大的創造力和破壞力。有人說過，家族會“影響個人、團體以及企業分析層面上的行為”。

西格蒙德·佛洛德是精神分析學的創始人。他認為愛情和工作是“人類的基石”。他這句話的意思是，愛情（親密感和有關聯的感覺）和工作（感覺自己的努力是有用的）是人類生活中創造自尊和樂趣的主要源泉，只有二者之間達到平衡，我們才能得到滿足。

許多家族企業都經歷過愛情（家族）和工作（企業）之間的衝突，因為企業無法恰當地和家族分離。企業往往成了家族系統的延伸物，秉承了其規則和行為模式。假如家族運轉模式支援清晰界限和有效的決策行為，業務處理就可以得到順利進行。同樣，假如家族和企業之間的界限模糊不清，家族運轉也無效且充滿矛盾，那麼管理進程就會受到負面影響——而其中的原因往往不容易識別。從個人層面上來講，如果家族成員過於認同企業，而且各成員之間因企業對自身而言的象徵意義彼此情感很深，那麼就可能引發成員之間的矛盾。

我們在對美國財富500強企業名單進行簡單調查後發現：名單上只有77家企業自1955年至今能保持原狀。超過80%的企業都經歷過破產，或者在過去50年內被收購。家族企業資料的情況也類似，10家企業中只有3家延續到了家族第二代，1家延續到第三代。家族企業的平均生命週期（假如創立之初比較成功的話）為24年，這剛好和創始人經營企業的週期相吻合。

如何才能解釋這些令人沮喪的資料呢？家族企業在兩方面面臨著嚴峻挑戰，一方面是所有企業都面臨的業務問題，另一方面是之前所提到的複雜的情感和關係問題。

家族系統的情感牽制

家族企業在多方面受到了牽制。相關家族成員會努力為自己創造機會、經濟收益，並建立彼此間卓有成效的關係。他們的各種欲望和動機都會對企業產生影響。此外，家族和企業的運營規則之間也存在結構性衝突。然而，這兩個體系是相互依賴的：家族價值觀和行為會影響企業政策、決策的制定；反過來，企業也會影響家族成員的職業、相互關係以及收益。家族企業中家族和企業體系的結合涉及到心理動力和家族系統論，這些理論相結合有助於解決家族企業問題，但這些問題都不包含在傳統管理理論範圍之內。

心理動力理論集中研究個人經歷和過去發生的事件是如何塑造他們現在的思維與行為的。那些人主要致力於回答一些基本問題：我是如何看待自己的？我又是如何看待周圍世界的？這個地方安全嗎？危險嗎？我怎樣才能借助過去的經驗來創造更美好的未來？我怎樣才能避免重複犯錯？科學洞察力有助於合理解釋看似不理智的行為，並成為新開始的基本組成部分。

家族系統論關注的是家族內部成員之間是如何相互作用的，並強調通過不斷變化的行為來營造更有效的關係的過程。家族系統模式認識到了過往經歷的重要性，不過卻更關注當前狀況的各種需求以及所有重要的參與者。這有利於人們在家族和企業體系中更好地進行情感與認知層面上的互動。

人性動力學

在家族企業中，心理學和家族系統學這兩種心理角度的優勢在於二者都考慮到行為問題和更為持久的信仰體系，而這些體系會強化個人、人際關係以及家族層面的行為。我們可以借助一個企業隱喻來說明這一點：企業通過收益表來說明其在一段時間內的金融發展趨勢，通過資產負債表來表明某一時期的受控資產。家族系統模式就像資產負債表一樣：我們現在的情況是這樣，接下來我們會這樣處理此種情況。心理動力模型更像是利潤表：這是對過去10年的回顧，它表明我們過去的狀況，並幫助我們更有效地預測未來的趨勢。

家族企業和股東面臨的挑戰就是認清家族企業面對的問題，明白如何去制定策略來解決這些問題。更重要的是，他們需要明白如何創作一些家族故事來解釋這些家族情感方面的問題。值得重複強調的是：最棘手的家族企業問題並不是企業的業務問題，而是情感問題。

應用心理動力和體系觀念有利於詮釋行為，促使家族為生命週期過渡以及其他可能出現的問題作好準備。許多家族企業面臨的心理問題包括：家族和企業體系內部難以分辨的角色以及責任；探究企業要人和家族的動機；發展企業的結構和進程，從而支援較大家族企業體系中的決策過程。

不幸的是，在分析家族企業狀況時，大多數人都承擔了“理性行為人”的角色，注重結構和體系，而不太關注人性動力學。人們往往會忽視人性差異，對個人性格的特殊方面也不夠關注：具體動機、需求、防衛、幻想、症狀、恐懼以及擔憂。家族企業文化也沒考慮到家族系統對個人行為的影響——這在家族企業中尤為關鍵。

（本文摘編自《沙發上的家族企業》）

本文刊發於《家族企業》雜誌9月號刊，版權歸《家族企業》雜誌所有。