從問題到解決方案一
作者：克勞斯‧霍恩
雷吉娜‧布克
摘錄自：隱形的權力線 –企業與組織的系統排列
一.以系統排列補足其它顧問諮詢方法
問:在企業裡，解決問題的方法有很多種，系統排列有別於其他方法的特點是什麼？
答:把系統排列和其他諮詢的取向結合起來，效果會很好。要運用排列，最好的時間點是在諮詢一開始的時候，因為它會讓你對組織系統的動力有寶貴的洞察，否則這些動力說不定很容易被忽略。在重組的過程中，如果你不知道公司裡的權力是如何分配的，你可能會不小心走錯路。
在每個企業裡，我們都會找到一個官方、正式的權力結構，以及一個非官方、不正式的結構。官方版本可以從組織結構圖得知，並可以在訪談時補充細節，卻無法以這樣的方式得知權力結構中看不見的動力。
不管你想看的是人事變動，還是想更有效率地管理供應鍊，在我們的經驗裡，從排列開始著手都是有幫助的，它會讓你對提出的問題有更清楚的畫面，如果你已經開始用其它的方法解決公司的瑕疵，例如管理培訓流程，我們也會把它包含進來，我們會從一個情況的現狀開始，讓你透過系統排列或諮詢來做檢視。
如果分析已經完成，改變已在進行中，我們的貢獻主要是提供一個模擬的系統畫面。當你看著這些畫面，你會比以前有多一些認識，你可以看清有哪些作用力：什麼讓組織和諧、有力量，又是什麼削弱、擾亂它，帶來緊張，然後，你便可以決定下一步要做什麼。
擾人的行為：看清系統的糾葛
問：我們公司裡的個人和部門之間為了競爭，明爭暗鬥的情況很嚴重，這套方法能發揮作用嗎？
答：當負面的競爭、派系的情況嚴重到產生了毀滅的效應，表示組織裡有系統的糾葛，而這是最適合應用排列的情況之一，因為排列會很清楚地揭露真實的情況：
通常是有某個系統原則受到破壞－或許是施與受的平衡，也或許是某個有歸屬權的人曾經被系統排除，現在又有人被不同的方法排除－於是讓問題浮出了水面。
在這種情況下，非得用中立的場景來進行不可。我們不會用屬於這個組織系統的人來當代表，因為我們無法知道他們牽連在這些動力裡的程度有多深，如果他們確實有牽連，就無法當代表，因為他們代表了特殊利益。那些與擾人的行為有關的問題，經常與個人的家庭背景有關，受害者這邊是如此，加害者那邊亦然，當我們懷疑有這種情況，可以選擇在適當的情況下進行家族系統排列，當然，必須要是牽連其中的人體認到問題的存在，想要探索這個問題並尋找解決之道，進行排列才會有用。
二.選擇接班人
問：我們公司有個部門的主管要退休了，我們面臨了一個問題，不知道該找公司裡的人接班，還是找外面的人接替。排列可以釐清這個問題嗎？
答：首先，你的問題顯示出這不只是一個人事的決定。如果你不確定這個職位的接班人該是公司內還是公司外的人，那麼聽起來應該是系統良知在發揮作用。你也知道，良知是系統的平衡感，當一個人的歸屬權受到威脅，平衡感就會自動拉響警報。可能是公司裡有人有權擔任這個職位，如果有，忽視這個權利必然會讓系統嚴重騷亂不安，因此在擇定人選之前，必須先用排列檢視這個情況的事實。
接下來是針對你的問題的回答：排列人選有助人事選擇的過程。到目前為止，大家用過的方法往往是理性的、線性的，而排列可以彌補其不足之處，並擴大深度與廣度。系統取向會添加一個重要的面向，也就是提高大家對系統的覺察，如此一來，人與人之間更能互相產生「好感」，這個特點在大家一起工作的時候扮演極重要的角色。
人事部主管經常面臨一個事實：聘請了一位素質優秀，在所有評估表格中脫穎而出的人之後，這個人卻與公司合不來。排列人選正好可以事先洞悉這類難題，實際排列時，我們會把眾人選的代表和未來的老闆、同事或屬下一起排入排列中，看看彼此間的關係。工作系統中的人反應經常清楚的讓人訝異，包括屬下和更高層的主管可能脫口而出：：「不，他不適合這裡！！」或者代表也可能露出微笑，友善地歡迎新同伴。人選的中立代表反應之清楚準確，讓人驚異。
前面提過，選擇新人事的傳統方法應該繼續沿用，並和排列分開使用，重要的是，評估中心的主管不能涉入排列，在評估完成之前也不能得知結果。我們曾與人事顧問工作過，發現評估結果良好、也被測試性排列接受的人選，實際上也和公司相處的很融洽。
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