2017年6月20日 星期二

六月系統排列工作坊–讓心自由

六月系統排列工作坊–讓心自由



心本自由,是限制性思考讓心捆綁!
回到與內在的喋喋不休對話;
如果對話中有擔憂,放掉擔憂。
如果對話中有憤怒,那麼找個無人處去狂吼。
如果對話中有恐懼,
告訴恐懼:除了恐懼本身就只是恐懼!
接受恐懼;與他同行。
一顆接受的心,是無由恐懼的,
當你的表達是透過內心的真誠去說出時,你沒有愧對自己;
你沒有為了成全什麼而壓抑它,那麼你的心就可以鬆開來了!
表達你該表達的,承擔你該承擔的,你的心就自由了!
家族系統排列,音樂靜心的課程,
由身心靈療癒的倡導者魏台鳳所引領
邀請您共同完成豐盛生命的任務! 
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*開課日期    2017/6/25週日 09:30~18:00 ( 彈性結束時間17:00~)
*上課地點  台中市錦南街213(孔廟對面)
*開課單位  愛的序位工作室
*課程費用  團體課程+個案排列: 3600 
           僅上團體課程 1000   
*報名方式  E-mail orderoflove1@gmail.com 或來電 04-22320787, 0919-699939 (請註明姓名及聯繫電話)Line ID lovewksh
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家族系統排列~課程效益:
1. 提供您各種關係議題的解惑、釋疑,修復創傷
2. 透過瞭解自己,肯定自己而自信充滿;自我悅納
3. 是一個學習愛的過程,對於愛的付出與接受,因明白而圓融
4. 對真相的看見,得以終止不斷循環的生活事件
5. 理清沮喪、困惑之源,清晰自我生命的方向
6. 堅定內在意願,感受富足與愛的擁有



沒有利潤,哪來的服務?

沒有利潤,哪來的服務?         
王健林



王健林說,沒有利潤,哪來的服務?低價策略,必死無疑!

故事一:
一哥們去買肉夾饃,對老闆說:"給我來一個,不要辣椒, 給我多放點肉,放,再放,再放點,再多放點……",老闆抬頭看著他:"我給你卷頭豬吧?"
故事二:
曾經有一個業務員問老闆:"市場上有一個小廠,價格很低,很難對付,怎麼辦?"
老闆反問道:"既然這家廠這麼厲害,為什麼一直是家小廠,而我們卻是大廠呢?"
實際上,低價在市場上通常只是扮演著"攪局"的角色,成事不足,敗事有餘。在對抗性競爭中,高價經常被低價攪得心煩意亂甚至膽戰心驚,但低價最終總是難敵高價,甚至在高價面前一敗塗地。

沒有利潤的支撐,哪來的售後服務和不斷的創新!

客戶一直覺得貴,使命壓價,跟我算材料成本,我就很想問他:
研發成本你加了嗎?
人工成本加了嗎?
店面成本加了嗎?
管理成本加了嗎?
你還要售後嗎?
還要質保嗎?

服務的前提是利潤,
利潤空間可以被擠壓,
但不能消失,
否則連同利潤一起消失的還有服務。

請不要一味的過度要求,
每個人都要生存,
你拿走了他生存的空間,
服務也就消失了。


請尊重每個行業,
每一位元盡心盡力為大家服務的人,
也包括我們自己!
不好意思!
有時候我們會對您說: No
因為我們會用心去做好每一件事,
不僅是對您負責,
更對自己負責!


2017年5月25日 星期四

一個老闆如果整天很忙,就證明一件事.....

轉載:一個老闆如果整天很忙,就證明一件事......(老闆痛點)
                              

 企业定位引领未来

王石:老闆忙得脫不開身,害怕離開三天公司就亂,本質是自己管理有問題。

李嘉誠:
一個國家,皇帝忙,就代表將相無用;
一個軍隊,將軍忙,就代表凝聚力不夠;
一個公司,老闆忙,就代表可用之人不多。

比爾蓋茨說:一個領袖如果整天很忙,就證明一件事:能力不足。

賈伯斯說:一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人,優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果,他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好,越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。

作為老闆,在企業中30%的人永遠不可能相信你,現在的人都很精明,要令大家信服並喜歡跟你幹,那才是最重要的;要做好企業最重要的不是積累金錢,而是積累人心;成長起來的8090後作為現在公司人員的主體,已不是單為追求工資的思想。

很多創始人都對一件事感到無奈——員工離職。
是什麼讓員工痛苦?
為什麼員工會離職?
1)薪水低,與能力、貢獻不匹配;
2)心情不舒暢;
3)分配不公,不是多少的問題,而是公平的問題;
4)心累,人際關係太複雜;
5)沒成長;

企業的未來:
過去靠機會,未來靠核心競爭力和人;
過去靠老闆魅力,未來靠團隊力量;
過去靠金錢驅動,未來靠使命凝聚;
過去的老闆之所以成為老闆,是因為他比別人多知道一點東西。
而未來的領導者,則是以願景、共同價值觀及目標來進行領導。
創始人不是永遠的家長,必須持續地培育接班人。
沒有後續接班人支撐下的壯大與賺錢,只是短暫、臨時、運氣、碰巧式的成功,跟持續無關!創始人遲早都要離開這個家,並且永遠都不再回來。
你只有把死亡看得越近,你的企業才能活得越長。
人生的首要突破:超越利己主義!
人越利眾,眾人越成全;人越利己,眾人越破壞。
人要堅持利己就斷絕了與眾人的機緣,就無法從自我的世界中解放出來,去真正享用吸收宇宙的資源和能量,而成就一番偉大的事業來。

如何讓員工快樂起來?
關鍵不是改人之短,而是用人之長。讓員工覺得他不只是執行者,更是領導者。員工的工作能得到及時的回饋、鼓勵、肯定。

所以什麼樣的老闆是值得員工跟隨的老闆?
一是能夠在員工需要的時候給員工提供指導,幫助員工發展的老闆;
二是行動目標明確的老闆;
三是敢於給員工犯錯誤機會的老闆;
四是能直接指出你錯誤還臭駡你一頓,當你取得成果時主動給你說抱歉的老闆;
五是敢於給員工3個月讓員工試錯的老闆。

如何當好一個受員工愛戴、朋友願意支持、貴人願意相助的好領導?
如何讓員工工作起來有動力、有方向,每天都明確知道想要的是什麼?
如何更好的激勵員工,讓員工有衝勁,工作主動積極?
如何讓員工出了問題,積極主動的去承擔,而不是逃避責任?
如何讓員工愛上自己的企業,愛上自己的崗位?
如何建立員工對企業的忠誠感和對工作的敬業感?
如何讓員工在企業發揮自己的潛能,讓員工找到自己存在的價值感?
如何讓員工不忘初衷,找到自己工作的使命?

一個真正值得尊敬的企業,當他的同仁離職時不僅心存感激,而且走後依然遵循其企業文化為人處事,最高境界是多年以後還難以忘懷的魂牽夢繞;卓越的領導者,要多做人少做事。把人做好了,讓下屬覺得為你做事是快樂、享受、擁有與報恩,不為你做事感覺到痛苦、壓抑、內疚、靈魂不得安寧。

一個人軀體生命是有限的,精神生命是無限的,社會生命是無價的。用有限的生命去創造無限的可能,用無限的可能去彰顯無限的價值,這將會是無悔無憾的人生。

當前的經濟、商業狀況,你要想在商業上取得持續的成功,最重要的就是要會做人,世界上每個人都精明,要令大家信服並喜歡和你交往,那才是最重要的;要做好生意,最重要的不是積累金錢,而是積累人心。

過去用員工的體力,未來用員工的腦力;
過去靠員工加班,未來靠員工創新;
過去靠金錢團結,未來靠使命凝聚;
過去靠經驗管理,未來靠流程複製;
過去靠能人專制,未來靠系統運營。

年底了,很多人都很忙,忙著衝刺業績,忙著收賬,忙著送禮。。。在你忙著好多外部的事情時,你一定要關注和你一起打拼的同仁們,不要等到跟你好久的兄弟突然給你說要離開時,你就是哭也來不及了,還想不通為什麼他要走,我對他不錯啊!

所以作為一個領導,可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處。一個值8千元的人,就別討價還價只願付他7500元。 即使省下了500塊,實際上卻涼了他的心,一有更好的機會,人家拔腳就走。相反,痛痛快快付他1萬元,他會拿出兩倍的能耐為你賣命幹。所以寧可花兩個人的錢去招一個好人,也不要用一個人的錢去招兩個差人。

很淺顯的道理,企業卻沒幾個能考慮到。真正的領導人,不一定自己能力有多強,只要懂信任,懂放權,懂珍惜,就能團結比自己更強的力量,從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義,事必躬親,認為什麼人都不如自己,最後只能做最好的公關人員,成不了優秀的領導人。
看過上面的故事,相信對於管理者是很有幫助的,很多時候我們不妨換一個心態,換一種思路,得到的或許會比你的預期高出很多。
在企業經營過程中您是否面臨下面的問題?
1、股權該如何分配,哪些人可以獲得股份?
2
、好朋友一起創業,如何書寫出資協議才能不傷感情,不起糾紛?
3
、常見的分配陷阱有哪些?
4
、股權激勵該從哪些方面入手?
5
、如何設計一個讓投資者腦洞大開的商業計畫書?
6
、如何通過以股權為紐帶,整合上下游資源?
7
、如何在做好分股權但在治理方面不放鬆?
8
、家族企業應該如何規劃企業股權結構,使企業有序經營?
9
、如何將分錯的股份收回來?
   马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴,任正非持股不到1%却能手握大权,股权是老板的第一堂课 也是最后一堂课。如果你不懂股权,那么你企业一开始就决定了结束! 

   股权激励不是分老板的股份,也不是分老板兜里的钱,而是通过一种制度,激励员工创造更多的利润,让员工干企业的活像干自己的活一样努力!

 2017-04-26

2017年5月5日 星期五

五月份系統排列工作坊-欲望

五月份系統排列工作坊-欲望
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沒有欲望就沒有希望,
是欲望帶著我們 勇敢的走過顛簸 的旅程;
是欲望帶著我們 在喪氣的時候 重新鼓起希望;
是欲望讓我們願意追求想要的目標。
慾望是人們 夢想的要素
欲望是 人們展現 充實、 富有的表徵
欲望,夢想,希望交織的那一刻 是人類 之所以進化的目的。
不必隱藏你的欲望
不必控制你的 欲望
看見慾望是可以的; 讓愛付諸行動是可以的
那麼,不要小看你的慾望; 你的慾望一樣可以成事!
聽 你慾望的聲音,懂 慾望的真正意圖, 善用這意圖, 那麼 你就能讓生命開花, 讓生命跳舞!
家族系統排列,音樂靜心的課程,
由身心靈療癒的倡導者魏台鳳所引領
邀請您共同完成豐盛生命的任務! 
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*開課日期    2017/5/28週日 09:30~18:00 ( 彈性結束時間17:00~)
*上課地點  台中市錦南街2號13樓(孔廟對面)
*開課單位  愛的序位工作室
*課程費用  團體課程+個案排列: 3600 
           僅上團體課程 1000 元  
*報名方式  E-mail :orderoflove1@gmail.com 或來電 04-22320787, 0919-699939 (請註明姓名及聯繫電話)Line ID lovewksh

*繳費帳號  彰化銀行(009) 北屯分行
              帳號:4028-86-00244400
              戶名:愛的序位工作室魏臺鳳
*個別課程  預約家族排列個案一對一處理 3600 元。
*痞客邦部落格:http://orderoflove1.pixnet.net/blog

公司文化不行?領導,你只需做一件事:實事!

公司文化不行?領導,你只需做一件事:實事!

原創 2017-05-04 HBR 哈佛商业评论

所有人都將文化視為問題的原因和對策。當組織陷入困境,解決的辦法通常是修復文化。

幾乎人人都說,通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機後,需要做的事就是修復文化。而自召回事件以後,通用CEO瑪麗·芭拉(Mary Barra)就一直致力於創造“正確的環境”,來增強責任感,避免再次發生危機。

但是,我們採訪的企業領導者——曾成功領導重要變革的現任和前任CEO稱,文化不是讓你修復的東西。

在他們的經驗中,文化改革應是實行新流程或結構(比如修改過時的戰略或商業模式)應對業務挑戰後得到的成果。你在做實事的同時,文化就演進了。

艾倫·穆拉利

艾倫·穆拉利於2006年執掌福特時,公司正處在破產邊緣,而且自1990年以來,已經失去了將近25%的市場份額。

穆拉利曾領導波音公司走出低谷,他知道如何在危機中作出艱難決定並果斷執行。他第一次在福特開財務會時意識到,再過幾個月,公司資金就耗盡了。然而,最後穆拉利扭轉了公司的破產軌道:在他2014年離開之前,福特連續5年實現盈利,股價也大幅上漲。

當時,穆拉利面臨的挑戰不只是財務方面的。他知道,要將福特拉回正軌,就必須加強管理層成員之間的協作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞資訊,而非大方分享。穆拉利說,當他接管福特時,該公司就像“一堆獨立的公司”拼湊在一起。每個部門製造的汽車都不同,針對的市場也不同,而且運營是完全獨立的——這些因素都強化了各自為營的防衛心態,並造成了極大的浪費。

穆拉利根據自己在波音的經驗,要求幾個不同級別的高管定期開會,分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統(color-coded system,綠色代表很好,黃色代表要注意,紅色代表出問題了)快速並全面地評估福特在多個項目中的整體表現。

在公司問題最多的時候,高管小組每天都開會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發現苗頭,他鼓勵高管分享想法,並彼此提供支持。穆拉利還希望培養個人責任感;管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進展。

穆拉利還制定了一個福特One Ford)戰略,旨在通過整合福特在世界各地的部門,減少浪費並精簡流程。他設立了生產、行銷和產品開發崗的全球主管職位,負責領導全球協作和簡化運營。

當所有高管都進行團隊協作且保持資訊公開時,穆拉利可以輕易發現表現不佳的品牌。他賣掉了幾個福特豪華汽車品牌,以便集中生產有發展潛力的小型節能汽車,包括嘉年華(Fiesta)和福克斯(Focus)。福特回歸了最初的使命:為大眾生產高品質汽車。

在改革開始時,高管們害怕提出問題,擔心同事會揪出自己的弱點。在最初幾次會議中,所有表格都是綠的,於是穆拉利把表格都推了回去,說:我們過去一年失去了數十億美元,而你們現在告訴我公司沒問題?最終,幾個勇敢的高管(其中一人是馬克·菲爾茲(Mark Fields),後來接替穆拉利成為福特CEO)開始公開表明自己的看法,而穆拉利也直接讚揚了他們的坦率。最終所有高管都意識到,只有真正坦誠,才會讓大家一起共事並快速找到解決方案,他們的表格應該反映所在部門的真實情況。

魏思樂
1996年策劃了山德士(Sandoz)與汽巴-嘉基(Ciba-Geigy)的合併後,魏思樂被任命為合併後新公司的首席執行官。這家新公司就是諾華,後來成為世界上最大的製藥企業。

為滿足更多客戶的需要,魏思樂帶領公司轉型,產品從單一的處方藥轉為多種保健品。這一重大改革讓組織變得更複雜。

在魏思樂看來,領導改革應該從培養最高層的目標感開始。他和部分高管在一系列初期討論中確定了公司的願景和目標。其中,首要目標——“發現、發展和不斷給患者帶來更好的藥品,就是直接針對拓展公司產品種類的挑戰。為實現這一目標,魏思樂在任職期間加大了研發投入。

魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先,員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發,沒人能夠預料到諾華將面臨怎樣的挑戰,所以團隊必須靈活應對任何可能出現的問題。此外,員工必須有責任感並把客戶的利益作為工作的出發點。

為改變員工思維模式,魏思樂在公司日益多元化的部門和產品小組中,設立了明確的績效評估和品質保障指標。隨著諾華的發展,他知道更多人需要負起管理責任,而一個良好的績效管理系統能説明員工把精力放在正確的事情上。你還必須說明你不能容忍什麼,他說,我不容忍賄賂,不會縱容公司內部的不正之風。

魏思樂認為,不應強迫一家還處在上升期的公司實現部門之間的協作和聯合。於是,他將決策權下放,賦予員工權力去做對所在部門最有利的事情。他覺得,權力下放使團隊動作更快捷,想法和行動也更具創意。

我的觀點是,關注外界——關注競爭和客戶,他說,如果你無須與他人開展合作,就不要擔心有沒有表現出協作精神,這會束縛住自己或放緩行動。

諾華實行新措施後,員工更注重客戶和業績。開始,你必須給客戶想要的(更有效的藥品和疫苗),魏思樂說,接下來就可以為付出索取回報。對企業的每一次改革,都讓他意識到公司文化正向早期會議上制定的目標靠近。

道格·貝克

道格·貝克於2004年接任工業清洗劑製造商藝康CEO

當時公司收入是40億美元,貝克大膽地把目標定為收入翻兩倍。到2014年,他完成了大約50次收購,其中最引人矚目的是收購總部位於伊利諾州內珀維爾市的水處理公司納爾科(Nalco)。藝康銷售額增長到140億美元,員工數量增加了一倍多。
藝康通過收購,有能力提供更多元化的產品和服務(特別是一站式購物),滿足客戶的清潔需要。但是,每當藝康兼併一個新實體,複雜性就會增加。組織層級成倍增加,管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時間減少。官僚作風不斷加重,腐蝕了藝康以客戶為中心的文化,導致業務受損。

貝克想重新回歸藝康的核心競爭力:客戶至上。藝康的模式是,讓客戶親自到公司來參加評估和培訓,以此為基礎,為每位元客戶打造個性化的產品及服務組合。很多客戶都和藝康合作多年,與他們保持穩固關係至關重要。

貝克認為,問題的答案是精心培訓與客戶接觸最密切的一線員工,鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供產品和服務瞭解越多,就越有能力自主決定什麼解決方案可以滿足客戶的需要。

將決策權下放似乎有風險,但貝克發現,用這種方法能更快地找到並修改不明智的決定。最終,管理者開始放權並信任員工——這是個巨大的文化改變。培訓員工需要時間,而且還要隨客戶偏好和業務動態的變化,不斷調整培訓方案並重新評估。但最終,藝康通過培養一線員工責任感,維護了客戶關係。

貝克還強調了任人唯賢的管理方式,對激勵員工完成企業目標的重要性。他說:員工會留意誰得到晉升。升職等獎勵被用來表彰公司珍視的行為類型。久而久之,貝克發現,公開表揚甚至比財務激勵更重要。他指出:你召集員工來做什麼?你讚揚什麼?員工如何獲得同輩賞識?獎金不是不重要,但是不會讓大家知道。好的管理者,會將決策權交給與客戶面對面接觸的員工,並且在員工表現積極時鼓勵員工發揮帶頭作用。

隨著前線員工因維護客戶關係和相互協作而受到獎勵,一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時間關注更宏觀的問題。若各級員工都感到自己受到信任,反過來也會更相信公司,並開始視其工作和使命(讓世界更乾淨、安全和健康)為對社會的真正貢獻。員工在對自己工作的看法得到昇華後,就能看到自己正在讓客戶的生活變得更好。

要記住,員工思維模式的轉變需要時間。“被收購企業的員工不會立刻就愛上新公司。”貝克說,“愛需要時間。”

理查·安德森

剛就任達美CEO不久,理查·安德森就領導了達美對西北航空的收購。
完成收購後,達美成為世界上最大的航空公司,大概有7萬名員工。當時兩家航空公司都正在走出破產保護的陰影,進入航空業的低迷時期。

安德森沒有像貝克一樣,在並購後循序漸進地進行整合。他覺得,收購要快速而強勢,他沒有時間和意願贏得員工的喜愛。不存在平等合併這種事,他說,在這裡,一切都由我們做主。公司總部將設在亞特蘭大,名字將是達美,而且不會有聯合品牌。我們收購的方式相當霸道。

要在極其複雜的行業中快速整合不同系統、流程和人員,安德森認為必須要給下屬領導權。他堅信,公司應有一個沒有決策權的主席,負責監管董事會日程和流程,還要有一個獨立處理業務的總裁。總裁和我有同等權威,安德森說,這樣一來,我們的工作量就可以變成兩倍。比如,如果我在中國跟合作夥伴談協定,那麼他就可以負責收購維珍亞特蘭大航空(Virgin Atlantic)的股份。安德森還讓他的首席運營官和首席行銷官分擔了很多責任。

安德森曾任西北航空CEO3年半之久,所以對這家公司的瞭解比較透徹——他也十分清楚自己將在西北航空遇到的挑戰。西北航空工會化程度極高,在安德森看來,這會讓員工和管理層之間處於對抗狀態,造成雙方溝通困難。管理層依靠工會瞭解員工需要,卻不直接與員工交流。由於管理層和員工都依靠協力廠商進行交流,雙方解決問題的時間就延長了。

所以,進行快速整合的一個重要環節,就是與員工建立穩固關係(在安德森明確達美是控制局面的一方之後)。於是,安德森開始設法滿足員工需要,並激勵他們為公司和客戶認真服務。他決定著重滿足員工的工作要求、個人需要。達美為員工提供一流的培訓、彈性工作時間、設備先進且維護良好的飛機,以及舒適的員工酒店。這些福利成本並不高,特別是與航空燃料相比,但是在員工忠誠度和信任度方面得到的回報非常可觀。

支付員工足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員工積極表現。你希望員工工作效率高、努力,而且把所有事都做好,安德森說,但作為回報,你要提供相當完善的福利體系和薪酬體系。達美每年都在繳稅和發放管理層薪水前,將收入的10%用於發放員工獎金。兼併西北航空一年後,達美將公司股權的15%用於員工(包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員)持股計畫。薪酬上漲,表現出管理層對員工的關愛,有利於進一步構建相互信任的文化。

安德森在滿足員工需要上做出的努力,似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態。在他擔任CEO兩年後,達美員工投票決定撤銷工會(但是飛行員除外,因為他們通過工會與其他航空公司的飛行員比較,從而獲得行業影響)。如今,除中東的航空公司外,達美是惟一多數員工都未加入工會的大型航空公司。

員工越幸福,就越願意留下。達美的終生員工文化越來越盛行,而安德森視之為好事。我們公司有很多40-45歲的員工,而且他們可能是第二或第三代員工,他說,但公司不存在裙帶關係的潛規則,因為我希望同一家族的數代人都在達美工作。他的理念是,讓員工的親戚加入達美往往能提高整體忠誠度。因為這樣一來,新員工進入達美時就已經對公司有一定瞭解,而且對公司運營方式的看法是正面的。
傑伊·洛爾施(Jay W. Lorsch   艾蜜莉·麥克塔格(Emily McTague |文傑伊·洛爾施是哈佛商學院Louis E.Kristein 教席人際關係學教授。  艾蜜莉·麥克塔格是哈佛商學院副研究員。劉筱薇 |    蔣薈蓉 |    安健 |編輯本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版20164月《問題沒出在文化上》(Culture Is Not The Culprit)。
《哈佛商業評論·高情商組織》編輯|馬雪梅