-伯特‧海寧格
魏台鳳譯 2013.05.29
這場訪問是關於海寧格大師對組織排列應用的方法，漢伯特.德爾.波諾於1999年9月於智利聖地亞哥。
波諾：應用在處理組織內部關係問題時；您的模式是什麼？
海寧格：首先，我必須解釋一下我的模式。這個模式衍生於家族系統排列工作。那個意思是，在群體中，一個人可以為他的家族成員挑選代表，並按照相互之間的關係排列出彼此相對的位置。那些站在關係位置上的人，就會很
快地感覺到其所代表卻不相識的人相同的感覺；那麼，從家族系統排列這個角度來講，我們會得到這個家族的真實畫面。
如果我們將這方法應用到組織中，比方說，如果我們為某公司各個部門的負責人挑選其代表，並將這些代表按彼此關係予以排列，我們可以得到這個組織的真實畫面，以及這些不同成員的感受。
波諾：當您說藉著這些經理人的感受所呈現的真實畫面是什麼意思？
為什麼獲得這個真實畫面是重要的？
海寧格：這麼說吧，當組織負責人設立一個排列，包括他自己以及他的經理人的代表們，並且在做這件事的時候依據直覺而沒有任何特定性的思考，他將非常快地得到經理人之間及經理人與他的關係如何的畫面。那麼他或許會很驚訝於一些人並不看向他；甚至是看向組織之外；而這些也許是他在之前並沒有覺察到的。那意味著他們(經理人)不滿意在組織內部發生的事。
例如說：或許一個CEO在某些方面未充分履行他的授權以支持經理人們的工作，以致於他們沒有安全感，也無法感覺他們能發揮最大能力給這個組織。那麼，如果他們是才能具足的人的話，他們或許就會為了繼續他們的
工作而另謀出路，別攀高枝了。
然而，如果你看到這些問題時，當用什麼樣的步驟來補救呢？ 一個顧問，在這個組織中用排列的方式工作，將會採用某些重要步驟來找到好的解決方案，而且對全公司的人都是重要的。比方說他將CEO調整到面向其他經理人，同時也將他們調整到面向CEO；或許這時有某些經理人並不在正確
的位置上。好比說，如果有一個較晚時間進入公司的經理人，如果他試圖要去佔據第一個位置，這將惹惱其他人，所以你放這些經理人在各個部門
的一個正確位置上，那麼所有人都感覺到他是在適合的位置上。
在組織的序位是依據職能為優先，CEO永遠是首要的位置。行政主管，是他的右手，恰如我們說的，站在他的右邊。而其他人根據不同部門的重要性依次而站。但是，我們事先並不確切知道什麼部門是最重要的，那麼我們可以嘗試去找出來，只要透過改變不同代表的位置，我們就能發現什麼樣的感覺是一個正確的位置。
有一個運作於家庭和組織的第二種“序位”，是根據先來後到的資格。
那意味著一個較早加入這個組織的人比較晚加入組織的人有優先的序位。這並非說他有權力凌駕於晚到的人，那僅僅是一個身份，一個他所擁有的 尊嚴，因為他在這個組織中已經有更長的時間。那麼，如果有幾位是處於同等職位的人在這個組織中，先來的人必須取得優先地位，站在這個組織中關鍵負責人的左手邊，然後是其餘的人。
波諾：這道理從何而來呢？
海寧格：這是觀察的結果。我將給你一個例子。我曾經做為某個組織的顧問，他們對於下一年的方案要達成一致有困擾。我想到誰是這個組織中最早的那位，我把他安排站在我的左邊。他們每一個人都有個先來後到的序位，他們坐下來，然後靠在椅背上說著：“啊，輕鬆了！”所以，你能看到這就是效果，如果這個序位被得到注意的話。
波諾：對於一個組織內部而言，其實際應用的意涵是什麼？比方說：開會時？
海寧格：如果他們圍桌而坐，而且如果他們是來自部門內部，沒有職能上的差別，除此之外，其中誰是承擔最大，你可以按照他們的資歷來安排座位。職責
最高的放首位。那麼，如果在會議之中，有些人來自不同重要性的部門，而還有其它來自於相同位階，但不同部門的人，這時候最好按照他們的年資來安排到所屬小組的座位。
波諾：那麼，您是從何時開始將此模式應用在組織中的呢？
海寧格：早先我還是一個老師，在早期我應用團體動力於一所學校，在南非的那個學校裡，我們很成功的運用於他們的自我決斷力。在那裡我學到如何工作
於一個大的群體，在這樣的方法中，他們每一個人感受到，一方面在受到 挑戰的同時，另一方面他們也感覺到自己位階在正確的位置；以及在自己的職務中願意承擔責任。
那是一個有140個孩子的學校。是一所寄宿學校，僅有一位男士負責管理整個學校。所以，學校就挑選代表來代表孩子們。他們從高年級挑選五名代表，然後從其他年級中各挑一名，事實上他們就是學生會，而就是他們
運作了整個學校。如果發生任何問題，他們都自己管理，他們每周一次報告發生了什麼，然後我們給予他們一些指令，他們也運作得非常好。這是
我第一次有團體動力的經驗，那是非常有價值的。 後來我從事心理治療之後，我開始帶領家族系統排列，爾後我也多次受邀
為不同組織提供諮詢，其中有醫院、身心治療機構以及其他機構，對如何處理組織中的問題提供建議。因此，我嘗試了我在家族系統排列時關於組
織問題的一些洞見。也因此，我發展了一個主軸很容易應用到組織中的知識。
波諾：在商場上，對於一個經理團隊中的每位成員，會有什麼樣的挑戰？而他們對這組織的貢獻會是什麼？
海寧格：第一件事情是，他們應該同意他們的執行長的職權。那麼，執行長就會使用其職權，讓各個部門的經理人盡其所能的展現其最佳狀態。他實際上是為其他經理人服務的。如果他們明白這一點，他是透過職權來為大家服務，那麼這些經理人就能擁有相當的自由來發揮自己的領域。
現在，如果有許多不同的部門時，相互協調是重要的；這是由經常性的訊息交流來達成，他們先要如實報告他們在做什麼，其次是他們的部門需要什麼，再來是他們的計畫是什麼。
如果每一個經理都在董事會上如此報告，那麼他們所有的人都能知道整個組織正在發生的狀況。非常重要的是，當一位報告人在陳述的時候不要被阻斷。所有的人都要等到其他人陳述完各自部門的現況後才能發言。如果這麼做的話，每一個人都能瞭解其他部門所需的是什麼。那麼，他們就可
以做出努力而支持正在發生的事情，同時他們也看到其他人能為他們做什麼。然後，這裡就會產生交流。他們也會明白他們如何才能真正配合到其他獨立的部門。
波諾：從你的經驗來看，做為一個組織中的顧問會遇到的主要問題是什麼？
海寧格：一個是首要負責人是否運用自己的行政職權服務於其他人。現在有的人想要顯示他非常民主，並看起來支持他人；但是有很多事情必須要從高層來
決定。因為如果他們將所有的細節拿出來討論，而那是由一個人決策的事情，他們將失去很多能量；而且十分的耗費，其結果總是如此。所以管理 領導者必須要有真正的權威；而這樣的職權將會被真正的接納，如果所有的人感覺到是被用於服務他們的話。如果一個人行使權力無須用於為他人謀取福利的話，權威將會被拒絕和反對。這是重點之一。
第二個是對於在不同的部門之間，職責必須有清楚的說明。另外各部門必須要有清晰的界限。沒有任何人可以妨礙他人正在從事的工作或介入其中。當然了，還必須要與不同的部門合作，如同我剛才所描述的那些協調。
波諾：哪類型的職權衝突是比較常見的？比如說，當企業主在任命了一位總經理的時候？
海寧格：企業主總是擁有最高職權，而總經理只是在實現企業主的職權；如果他得 到了企業主的支持的話。那麼，首先是他尊重企業主並且向他彙報並獲得企業主的支持。人們受到尊重會竭盡所能。而所有人們必須首先要尊重的人中，是總經理、領導者或企業主。如果他得到尊重，他也會盡其所能的給予合作者權利和自由。
波諾：你能舉個例子來說明當領導者不被尊重的情況，以便我們更能理解尊重的 意義嗎？
海寧格：這麼說吧，當一個總經理認為他更好，而且他想要根據自己的想法去改變他所在的組織。而這個公司也有忠於企業主的，於是對立便產生了，並對一個組織的發展非常的不利。因此，那個不尊重高層的經理就必須被開除。
沒有其他的解決辦法。常常，問題會出現在一個低位階的人充滿企圖地想要努力向上取代其他高層。這將在其他人之間製造不安全的氛圍，他們的
工作經常會被干擾，且能量只會流向爭吵與埋怨。
波諾：您如何知道排列已準備好？
海寧格：你會立即看到代表對其他人的敵意或不信任，而且在排列中你可以感覺到當事人像真正的一樣。當上述的情況顯現時，你就可以適時處理，以便與事件相關的人得到解決。
波諾：那是如何做到的呢？
海寧格：執行長是首要的發起人，他要召集一個會議，而且最好是允許所有人告訴他什麼是他需要的，他的目標是什麼，這樣他就可以用最好的方式來工作。如果所有的意見都採納時，那麼他們所說的建議都得朝向整體的方案中，因此所有的關切都得到滿意的解決。
波諾：作為一個顧問，你是如何透過這些個案的代表來達到解決並設立一個排列？
海寧格：如果你與一個小的經理人團體一起工作，這其中包括高層經理人和一些他甚至不屬於這個組織的人工作時，你只需將那些在排列中的人排到正確的序位上，使每一個人能夠看到場上所有其他的人，包括代表自己，這樣他們將會感覺良好。此刻，因為你用的是代表，沒有一個人是真正具有野心的。也就不會企圖去阻礙這個排列的進行，因為代表們反射的是真實的情形。而那些相關的當事人目睹這一切，且被告知要仔細觀察這就非常有影響了。他們不能抵制他，沒有理由去改變代表的呈現，因為這個排列被十分清楚地呈現出來於當事者面前。
波諾：重回序位在排列中對人們是清楚了，對於那些參與者的解決又是什麼呢？
海寧格：不僅是為提出問題的人，也為那些參與者，他們可以看到成員是如何反應的。所以這是一個非常強而有力的工具，去展示一個組織發生什麼事，和呈現什麼是好的解決方案在這個組織中。
波諾：觀察您的工作我注意到你讓代表彼此之間有一些對話或者做一些儀式；這樣的目的是什麼？你嘗試得到些什麼嗎？
海寧格：我有時候要人們對那些被自己鄙視的人面前給他們鞠躬，僅僅是一個小小表示尊敬的鞠躬。
在做完那樣的動作後，你會看到這氣氛是如何立即地就被改變了。有時候如果某人傷害了另一人，我讓他說：“對不起”。僅僅如此，沒有更多的。一旦這樣的句子被表達後，場域的氛圍立即就會改變。
波諾：如果有人被不公正的開除了呢？
海寧格：如果有一個人在組織中被不公正的開除了，其他的人都會感到沒有安全感，於是他們的忠誠度就不會再和之前一樣了。因此，開除一個人能得到的好處，一定要和之後其他員工所失去的做比較，所以一定要仔細考慮清楚才行。那麼，如果有人被不公正的開除了，而且那是正當且必要的話，做這件事的人可以說：“我已經看到我不公正地開除你了。”而且如果可以的話，那個人可以召回被開除的人， 並對他說：“我看到我不公正的開除了你，我現在恢復你的職務。”
這勢必將會立即恢復了所有其他僱員的忠誠度。而某些時候復職並不是可行的方法時， 那麼應該有一個需要表達的姿態：“我很遺憾我那麼做。”即便那個被開除的人沒有恢復職務，但最少他感覺被尊重了。有時候，其他恰當的做法是給予他一些支持，為他尋找另一個合適的地方，以便他能持續工作下去。
波諾：您要如何把上述的技巧運用在排列中，因為看起來你是在陳述真實案例裡能做的事，事實上，不是與代表在排列時？
海寧格：正如我告訴你的，在排列中，我將能示範。如果其他人突然感到沒有安全感、不開心或不舒適，我會挑選一個人代表那個被開除的人並帶入排列，然後我們會嘗試什麼語句是合適的…等等。你將會立即看到對那個被開除的人所產生的影響。
波諾：你在排列中所謂的“嘗試”是什麼意思？
海寧格：比如，讓開除那位僱員的經理對他說：“我看到那是不公正的”。或許那位僱員仍是不滿意。那麼接下來可以嘗試要更高階的主管負責起這件事，並告訴他。或許他可以因此感到被尊重了，你也可以嘗試是否必要去恢復原職。
波諾：是否有其他例子能顯示這個方法如何有效應用於組織之中？我想到的是昨日在聖地亞哥的工作坊，你為幾個試圖要參與一個專案的人挑選代表所做的排列。
海寧格：在那個個案中，我記得關鍵負責人並不是很清楚。是計畫這個專案的人嗎？或是為其融資的人？還是將要用於開發房地產項目的土地的業主？所以，得要花費一些時間，通過代表們的反應來找到。
開始的時候，我以為為這個專案提供融資的人是最重要的，但是結果顯示並非如此，單從代表們的反應就能知道。
然後，接下來的結果顯示專案的計畫者才是最重要的，他需要融資的支持那位站在他右邊，以及那位站在左邊的土地業主支持他。但是從反應的結果顯現來看，專案的計畫人以及那位站在左邊支持他的土地業主顯現有共同的興趣。
但是從另一方面來看，他們必須得到融資人的支持。很清楚地是，那位專案計畫人不信任那位融資者， 所以顯而易見地，他必得要另尋其他的財務支持，以增強其自身的立場來面對融資的那位。 後來我們選擇了一個人代表這個專案，我們將他放置在所有關係人的面前，於是突然間，他們全都面向他，並把焦點放在這專案上，因而強化了所有的人。這就是系統排列能夠的，展示要如何安排才能夠恰如其分的解決問題。
波諾：這個方法可以用在市場行銷或其處遇上嗎？
海寧格：如果從我的經驗，在關係系統得出的可能性看來，在某種角度來說是可行的。但是你要明白，這一類的工作相關的專業是永遠被尊重的。就關係方面建言，而不是在內容方面。專業的領域必須留給專業的人。
波諾：一個組織可以做些什麼來避免內部出現關係的問題？
海寧格：如果負責人對於那些隱藏在關係背後的序位有些認知，比如說；施與受是必須達到平衡的。這些若能納入考量的話，他們就可以避免很多問題。從另一方面來看，每一個組織都是活生生的，而有時會面臨困難。如果面臨危機時，那也正好是個機緣，去檢視和尋找解決方案而繼續向前。
波諾：組織內的人可以使用系統排列方法嗎？還是需要有一個外來的顧問呢？
海寧格：如果他們明白序位的道理，就能自己做就好了。一個外聘顧問是在他們的資源用盡的時候才需要， 這裡還有一個尊重權責的問題。同樣的，比方說，我不會與一對伴侶那樣工作，在做伴侶治療時，因為那樣做我可能會干涉他們的選擇權。但是他們單獨問我一些建議，我會分別告訴他們，然後尊重他們自己去處理。我也以同樣地方式為企業工作。如果
一位企業的CEO問我一些建議，我可以給他一些線索關於如何去做，而這樣或許就足夠了。如果他還需要更多的話，他會再回來。這樣，我就只是服務於他。
波諾：人們如何得到經驗和知識有關於人際關係系統裡所運作的序位？
海寧格：這可以透過觀看、參與和排列來得到。你可以立即的透過家族系統排列或者企業組織排列中做代表來獲得經驗。
因為你將能經驗到從你的感覺中，對於你所代表的人以及其他在系統中代表的反應知道什麼才是對的。而你也會了解對信任的重要。
波諾：您建議什麼時候可以使用排列？
海寧格：嗯，如果當他們實際碰到問題，而且不知道發生了什麼事時，那就一定要做排列。
波諾： 謝謝您，海寧格先生，能與您有此次發人深省的談話。是我的榮幸！
