為什麼“聰明人”往往不能成大事？

為什麼“聰明人”往往不能成大事？

新智慧資訊 

   我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸於自己的能力。其實很多時候，他們的成功往往是環境變數帶來的，跟時機有很大的關係。

　　創業者誇大自己的能力重要性之後，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。

01

領導力就是兩件事：“斷物”和“識人

　　我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。

　　俗話說：主帥無能，累死三軍。三國時期，劉備手下猛將如雲，為什麼還會兵敗長阪坡呢？因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

　　所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

　　簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。

　　1）戰略思考——“斷物”

　　因為一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。

　　就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

　　第一種能力就是洞察力。洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

　　第二種能力就是“決斷力”。因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。為什麼？因為他們沒有決斷力。當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

　　我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

　　做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裡擺著，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。

　　2）執行能力——“識人”

　　戰略確定下來後，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。創始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

　　首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。

　　在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

   傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裡面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的願景，他只是失敗了。

　　這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我願意連投三把，因為這樣的創業者，他有一種異于常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

　　在一個巨大的變數環境裡面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在於創業者失敗後是怎麼複盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

　　所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

　　其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。

　　殺手是什麼？殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

　　一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

　　3）避免兩個陷阱，戰略問題執行化、執行問題戰略化 我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。

　　所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

　　創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

　　我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

02

最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

　　領導人做事有兩種風格。

　　一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計畫很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在回避戰略問題。

　　一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

　　一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法？   

　　第一， 找盡可能少的人。如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

　　第二，找戰略對口的人。創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

　　第三，找能力最強的人。很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要儘量找能力最強的人。

　　最後一點，找能夠自我驅動的人。我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

　　你為什麼要管他呢？如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一幹的事情就是梳理業務。

　　小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

　　當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法， 但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

03

創始人要有不偏不倚知

　　上面我們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

　　很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。

　　雷軍一直說，創業不是人幹的，是阿貓阿狗幹的。他其實想講，作為一個創始人，真的不是一個人幹的活，又要有高度，又要彎下腰來幹活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。所以我覺得創始人真的不是人幹的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

　　如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。如果你不客觀，你就接收不到外在的資訊。如果你接收不到外在的資訊，再聰明也無法進化。

　　這就是我為什麼一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。