《人際關係系統裡的隱藏序位》組織系列二

     -伯特‧海寧格      

    魏台鳳譯 2013.05.29

這場訪問是關於海寧格大師對組織排列應用的方法，漢伯特.德爾.波諾於1999年9月於智利聖地亞哥。

 

波諾：您如何知道排列已準備好？

海寧格：你會立即看到代表對其他人的敵意或不信任，而且在排列中你可以感覺到當事人像真正的一樣。當上述的情況顯現時，你就可以適時處理，以便與事件相關的人得到解決。 

波諾：那是如何做到的呢？

海寧格：執行長是首要的發起人，他要召集一個會議，而且最好是允許所有人告訴他什麼是他需要的，他的目標是什麼，
這樣他就可以用最好的方式來工作。如果所有的意見都採納時，那麼 他們所說的建議都得朝向整體的方案中，因此所有的關切都得到滿意的解決。

波諾：作為一個顧問，你是如何透過這些個案的代表來達到解決並設立一個排列？

海寧格：如 果你與一個小的經理人團體一起工作，這其中包括高層經理人和一些他甚至不屬於這個組織的人工作時，你只需將那些在排列中的人排到正確的序位上，使每一個人 能夠看到場上所有其他的人，包括代表自己，這樣他們將會感覺良好。此刻，因為你用的是代表，沒有一個人是真正具有野心的。也就不會企圖去阻礙這個排列的進 行，因為代表們反射的是真實的情形。而那些相關的當事人目睹這一切，且被告知要仔細觀察這就非常有影響了。他們不能抵制他，沒有理由去改變代表的呈現，因 為這個排列被十分清楚地呈現出來於當事者面前。

波諾：重回序位在排列中對人們是清楚了，對於那些參與者的解決又是什麼呢？

海寧格：不僅是為提出問題的人，也為那些參與者，他們可以看到成員是如何反應的。所以這是一個非常強而有力的工具，去展示一個組織發生什麼事，和呈現什麼是好的解決方案在這個組織中。

波諾：觀察您的工作我注意到你讓代表彼此之間有一些對話或者做一些儀式；這樣的目的是什麼？你嘗試得到些什麼嗎？

海寧格：我有時候要人們對那些被自己鄙視的人面前給他們鞠躬，僅僅是一個小小表示尊敬的鞠躬。在做完那樣的動作後， 你會看到這氣氛是如何立即地就被改變了。有時候如 果某人傷害了另一人，我讓他說：“對不起”。僅僅如此，沒有更多的。一旦這樣的句子被表達後，場域的氛圍立即就會改變。

波諾：如果有人被不公正的開除了呢？

海寧格：如 果有一個人在組織中被不公正的開除了，其他的人都會感到沒有安全感，於是他們的忠誠度就不會再和之前一樣了。因此，開除一個人能得到的好處，一定要和之後 其他員工所失去的做比較，所以一定要仔細考慮清楚才行。那麼，如果有人被不公正的開除了，而且那是正當且必要的話，做這件事的人可以說：“我已經看到我不 公正地開除你了。”而且如果可以的話，那個人可以召回被開除的人，並對他說：“我看到我不公正的開除了你，我現在恢復你的職務。”這勢必將會立即恢復了所 有其他僱員的忠誠度。而某些時候復職並不是可行的方法時，那麼應該有一個需要表達的姿態：“我很遺憾我那麼做。”即便那個被開除的人沒有恢復職務，但最少 他感覺被尊重了。有時候，其他恰當的做法是給予他一些支持，為他尋找另一個合適的地方，以便他能持續工作下去。

波諾：您要如何把上述的技巧運用在排列中，因為看起來你是在陳述真實案例裡能做的事，事實上，不是與代表在排列時？

海寧格：正如我告訴你的，在排列中，我將能示範。如果其他人突然感到沒有安全感、不開心或不舒適，我會挑選一個人代表那個被開除的人並帶入排列，然後我們會嘗試什麼語句是合適的…等等。你將會立即看到對那個被開除的人所產生的影響。

波諾：你在排列中所謂的“嘗試”是什麼意思？

海寧格：比如，讓開除那位僱員的經理對他說：“我看到那是不公正的”。或許那位僱員仍是不滿意。那麼接下來可以嘗試要更高階的主管負責起這件事，並告訴他。或許他可以因此感到被尊重了，你也可以嘗試是否必要去恢復原職。

波諾：是否有其他例子能顯示這個方法如何有效應用於組織之中？我想到的是昨日在聖地亞哥的工作坊，你為幾個試圖要參與一個專案的人挑選代表所做的排列。

海寧格：在 那個個案中，我記得關鍵負責人並不是很清楚。是計畫這個專案的人嗎？或是為其融資的人？還是將要用於開發房地產項目的土地的業主？所以，得要花費一些時 間，通過代表們的反應來找到。開始的時候，我以為為這個專案提供融資的人是最重要的，但是結果顯示並非如此，單從代表們的反應就能知道。然後，接下來的結 果顯示專案的計畫者才是最重要的，他需要融資的支持那位站在他右邊，以及那位站在左邊的土地業主支持他。但是從反應的結果顯現來看，專案的計畫人以及那位 站在左邊支持他的土地業主顯現有共同的興趣。但是從另一方面來看，他們必須得到融資人的支持。很清楚地是，那位專案計畫人不信任那位融資者，所以顯而易見 地，他必得要另尋其他的財務支持，以增強其自身的立場來面對融資的那位。

    後來我們選擇了一個人代表這個專案，我們將他放置在所有關係人的面前，於是突然間，他們全都面向他，並把焦點放在這專案上，因而強化了所有的人。這就是系統排列能夠的，展示要如何安排才能夠恰如其分的解決問題。

波諾：這個方法可以用在市場行銷或其處遇上嗎？

海寧格：如果從我的經驗，在關係系統得出的可能性看來，在某種角度來說是可行的。但是你要明白，這一類的工作相關的專業是永遠被尊重的。就關係方面建言，而不是在內容方面。專業的領域必須留給專業的人。

波諾：一個組織可以做些什麼來避免內部出現關係的問題？

海寧格：如果負責人對於那些隱藏在關係背後的序位有些認知，比如說；施與受是必須達到平衡的。這些若能納入考量的話，他們就可以避免很多問題。從另一方面來看，每一個組織都是活生生的，而有時會面臨困難。如果面臨危機時，那也正好是個機緣，去檢視和尋找解決方案而繼續向前。

波諾：組織內的人可以使用系統排列方法嗎？還是需要有一個外來的顧問呢？

海寧格：如 果他們明白序位的道理，就能自己做就好了。一個外聘顧問是在他們的資源用盡的時候才需要，這裡還有一個尊重權責的問題。同樣的，比方說，我不會與一對伴侶 那樣工作，在做伴侶治療時，因為那樣做我可能會干涉他們的選擇權。但是他們單獨問我一些建議，我會分別告訴他們，然後尊重他們自己去處理。我也以同樣地方 式為企業工作。如果 一位企業的CEO問我一些建議，我可以給他一些線索關於如何去做，而這樣或許就足夠了。如果他還需要更多的話，他會再回來。這樣，我就只是服務於他。

 

波諾：人們如何得到經驗和知識有關於人際關係系統裡所運作的序位？

海寧格：這可以透過觀看、參與和排列來得到。你可以立即的透過家族系統排列或者企業組織排列中做代表來獲得經驗。因為你將能經驗到從你的感覺中，對於你所代表的人以及其他在系統中代表的反應知道什麼才是對的。而你也會了解對信任的重要。

波諾：您建議什麼時候可以使用排列？

海寧格：嗯，如果當他們實際碰到問題，而且不知道發生了什麼事時，那就一定要做排列。

波諾：謝謝您，海寧格教授，能與您有此次發人深省的談話。是我的榮幸！