-伯特‧海寧格
魏台鳳譯 2013.05.29
這場訪問是關於海寧格大師對組織排列應用的方法，漢伯特.德爾.波諾於1999年9月於智利聖地亞哥。
波諾：應用在處理組織內部關係問題時；您的模式是什麼？
海寧格：首先，我必須解釋一下我的模式。這個模式衍生於家族系統排列工作。
那個意思是，在群體中，一個人可以為他的家族成員挑選代表，並按照相
互之間的關係排列出彼此相對的位置。那些站在關係位置上的人，就會很
快地感覺到其所代表卻不相識的人相同的感覺；那麼，從家族系統排列這
個角度來講，我們會得到這個家族的真實畫面。
負責人挑選其代表，並將這些代表按彼此關係予以排列，我們可以得到這
個組織的真實畫面，以及這些不同成員的感受。
波諾：當您說藉著這些經理人的感受所呈現的真實畫面是什麼意思？
為什麼獲得這個真實畫面是重要的？
海寧格：這麼說吧，當組織負責人設立一個排列，包括他自己以及他的經理人的代
表們，並且在做這件事的時候依據直覺而沒有任何特定性的思考，他將非
常快地得到經理人之間及經理人與他的關係如何的畫面。那麼他或許會很
驚訝於一些人並不看向他；甚至是看向組織之外；而這些也許是他在之前
並沒有覺察到的。那意味著他們(經理人)不滿意在組織內部發生的事。
例如說：或許一個CEO在某些方面未充分履行他的授權以支持經理人們的
工作，以致於他們沒有安全感，也無法感覺他們能發揮最大能力給這個組
織。那麼，如果他們是才能具足的人的話，他們或許就會為了繼續他們的
工作而另謀出路，別攀高枝了。
然而，如果你看到這些問題時，當用什麼樣的步驟來補救呢？ 一個顧問，
在這個組織中用排列的方式工作，將會採用某些重要步驟來找到好的解決
方案，而且對全公司的人都是重要的。比方說他將CEO調整到面向其他經
理人，同時也將他們調整到面向CEO；或許這時有某些經理人並不在正確
的位置上。好比說，如果有一個較晚時間進入公司的經理人，如果他試圖
要去佔據第一個位置，這將惹惱其他人，所以你放這些經理人在各個部門
的一個正確位置上，那麼所有人都感覺到他是在適合的位置上。
在組織的序位是依據職能為優先，CEO永遠是首要的位置。行政主管，是
他的右手，恰如我們說的，站在他的右邊。而其他人根據不同部門的重要
性依次而站。但是，我們事先並不確切知道什麼部門是最重要的，那麼我
們可以嘗試去找出來，只要透過改變不同代表的位置，我們就能發現什麼
樣的感覺是一個正確的位置。
有一個運作於家庭和組織的第二種“序位”，是根據先來後到的資格。
那意味著一個較早加入這個組織的人比較晚加入組織的人有優先的序位。
這並非說他有權力凌駕於晚到的人，那僅僅是一個身份，一個他所擁有的
尊嚴，因為他在這個組織中已經有更長的時間。那麼，如果有幾位是處於
同等職位的人在這個組織中，先來的人必須取得優先地位，站在這個組織
中關鍵負責人的左手邊，然後是其餘的人。
波諾：這道理從何而來呢？
海寧格：這是觀察的結果。我將給你一個例子。我曾經做為某個組織的顧問，他們
對於下一年的方案要達成一致有困擾。我想到誰是這個組織中最早的那
位，我把他安排站在我的左邊。他們每一個人都有個先來後到的序位，他
們坐下來，然後靠在椅背上說著：“啊，輕鬆了！”所以，你能看到這就
是效果，如果這個序位被得到注意的話。
波諾：對於一個組織內部而言，其實際應用的意涵是什麼？比方說：開會時？
海寧格：如果他們圍桌而坐，而且如果他們是來自部門內部，沒有職能上的差別，
除此之外，其中誰是承擔最大，你可以按照他們的資歷來安排座位。職責
最高的放首位。那麼，如果在會議之中，有些人來自不同重要性的部門，
而還有其它來自於相同位階，但不同部門的人，這時候最好按照他們的年
資來安排到所屬小組的座位。
波諾：那麼，您是從何時開始將此模式應用在組織中的呢？
海寧格：早先我還是一個老師，在早期我應用團體動力於一所學校，在南非的那個
學校裡，我們很成功的運用於他們的自我決斷力。在那裡我學到如何工作
於一個大的群體，在這樣的方法中，他們每一個人感受到，一方面在受到
挑戰的同時，另一方面他們也感覺到自己位階在正確的位置；以及在自己
的職務中願意承擔責任。
那是一個有140個孩子的學校。是一所寄宿學校，僅有一位男士負責管理
整個學校。所以，學校就挑選代表來代表孩子們。他們從高年級挑選五名
代表，然後從其他年級中各挑一名，事實上他們就是學生會，而就是他們
運作了整個學校。如果發生任何問題，他們都自己管理，他們每周一次報
告發生了什麼，然後我們給予他們一些指令，他們也運作得非常好。這是
我第一次有團體動力的經驗，那是非常有價值的。
後來我從事心理治療之後，我開始帶領家族系統排列，爾後我也多次受邀
為不同組織提供諮詢，其中有醫院、身心治療機構以及其他機構，對如何
處理組織中的問題提供建議。因此，我嘗試了我在家族系統排列時關於組
織問題的一些洞見。也因此，我發展了一個主軸很容易應用到組織中的知
識。
波諾：在商場上，對於一個經理團隊中的每位成員，會有什麼樣的挑戰？而他們對
這組織的貢獻會是什麼？
海寧格：第一件事情是，他們應該同意他們的執行長的職權。那麼，執行長就會使用
其職權，讓各個部門的經理人盡其所能的展現其最佳狀態。他實際上是為
其他經理人服務的。如果他們明白這一點，他是透過職權來為大家服務，
那麼這些經理人就能擁有相當的自由來發揮自己的領域。
現在，如果有許多不同的部門時，相互協調是重要的；這是由經常性的訊
息交流來達成，他們先要如實報告他們在做什麼，其次是他們的部門需要
什麼，再來是他們的計畫是什麼。
如果每一個經理都在董事會上如此報告，那麼他們所有的人都能知道整個
組織正在發生的狀況。非常重要的是，當一位報告人在陳述的時候不要被
阻斷。所有的人都要等到其他人陳述完各自部門的現況後才能發言。如果
這麼做的話，每一個人都能瞭解其他部門所需的是什麼。那麼，他們就可
以做出努力而支持正在發生的事情，同時他們也看到其他人能為他們做什
麼。然後，這裡就會產生交流。他們也會明白他們如何才能真正配合到其
他獨立的部門。
波諾：從你的經驗來看，做為一個組織中的顧問會遇到的主要問題是什麼？
海寧格：一個是首要負責人是否運用自己的行政職權服務於其他人。現在有的人想
要顯示他非常民主，並看起來支持他人；但是有很多事情必須要從高層來
決定。因為如果他們將所有的細節拿出來討論，而那是由一個人決策的事
情，他們將失去很多能量；而且十分的耗費，其結果總是如此。所以管理
領導者必須要有真正的權威；而這樣的職權將會被真正的接納，如果所有
的人感覺到是被用於服務他們的話。如果一個人行使權力無須用於為他人
謀取福利的話，權威將會被拒絕和反對。這是重點之一。
第二個是對於在不同的部門之間，職責必須有清楚的說明。另外各部門必
須要有清晰的界限。沒有任何人可以妨礙他人正在從事的工作或介入其
中。當然了，還必須要與不同的部門合作，如同我剛才所描述的那些協調。
波諾：哪類型的職權衝突是比較常見的？比如說，當企業主在任命了一位總經理的
時候？
海寧格：企業主總是擁有最高職權，而總經理只是在實現企業主的職權；如果他得
到了企業主的支持的話。那麼，首先是他尊重企業主並且向他彙報並獲得
企業主的支持。人們受到尊重會竭盡所能。而所有人們必須首先要尊重的
人中，是總經理、領導者或企業主。如果他得到尊重，他也會盡其所能的
給予合作者權利和自由。
波諾：你能舉個例子來說明當領導者不被尊重的情況，以便我們更能理解尊重的
意義嗎？
海寧格：這麼說吧，當一個總經理認為他更好，而且他想要根據自己的想法去改變
他所在的組織。而這個公司也有忠於企業主的，於是對立便產生了，並對
一個組織的發展非常的不利。因此，那個不尊重高層的經理就必須被開除。
沒有其他的解決辦法。常常，問題會出現在一個低位階的人充滿企圖地想
要努力向上取代其他高層。這將在其他人之間製造不安全的氛圍，他們的
工作經常會被干擾，且能量只會流向爭吵與埋怨。
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