摘錄文章：從問題到解決方案二

從問題到解決方案二

  

作者：克勞斯‧霍恩

      雷吉娜‧布克

摘錄自：隱形的權力線 –企業與組織的系統排列

三.高人事流動率的肇因

問：公司裡高人事流動率的系統背景是什麼？

答：這無法回答。原因有很多，例如和公司的連結很弱、競爭公司的吸引力很強，也有可能和系統在重新分配平衡有關，如果沒有詳細的資料，原因就只能用猜測的了(與高人事流動率有關的例子可看第三章)。系統常以新的傷害來平衡以前受過的傷，當然，這對任何人都沒有用，但是當失衡的過程是無意識、「偷偷摸摸的」，人際系統就會以這樣的方式運作。

你可以看到對系統的面向保持警覺和體察有多麼重要，因為只有這樣，你才能看出有什麼負面的活動，準備做出修正的措施。

如果無法透過承認和尊重找回平衡，組織系統將自我毀滅。奇妙的是，
相關的人會同意這樣的毀滅，說：「這是必須的！」他們需要平衡遠遠大於追求成功，這需要便得到了滿足。不管你喜不喜歡，沒有人可以讓自己凌駕於基本的系統原則之上，不過還是常常有人嘗試，多半因為他們年輕氣盛。

我們都接受一個理想的管理版本，其源自於美國「以年輕人為主」的展望：活躍的三十歲「新星」當上企業的領導，以光芒奪目、清新的活力帶領公司進行蛻變。然而，後果有時既嚴重且昂貴，事實上，年輕的經營者雖然經常對快速獲利有敏銳的嗅覺，不過卻鮮少對權利和歸屬資格有很好的體察力，結果年輕的主管可能很快就輸掉了數代累積起來的心血。

當然，有經驗的主管也可能造成殺傷力強大的效應。當領導階層有一些變動，這種效應會特別明顯，我們都聽過年逾五旬、極度成功的企業家將畢生心血都投注於「他的」公司上，卻在忽然間支付公司大筆賠償金，投效競爭對手。怎麼會這樣，昨天他還全心投入這間公司，今天卻以鑿鑿之言悍衛原本的敵人？這也許可以從系統的觀點來理解，或許他對「他的」公司從來都沒有真正的歸屬感，他利用了這間公司，他的忠心其實耿耿於另外一個團體－國際的頂尖人士。

擾人的行為：看清系統的糾葛

問：我們公司裡的個人和部門之間為了競爭，明爭暗鬥的情況很嚴重，這套方法能發揮作用嗎?

答：當負面的競爭、派系的情況嚴重到產生了毀滅的效應，表示組織裡有系統的糾葛，而這是最適合應用排列的情況之一，因為排列會很清楚地揭露真實的情況：通常是有某個系統原則受到破壞－或許是施與受的平衡，也或許是某個有歸屬權的人曾經被系統排除，現在又有人被不同的方法排除－於是讓問題浮出了水面。

在這種情況下，非得用中立的場景來進行不可。我們不會用屬於這個組織系統的人來當代表，因為我們無法知道他們牽連在這些動力裡的程度有多深，如果他們確實有牽連，就無法當代表，因為他們代表了特殊利益。那些與擾人的行為有關的問題，經常與個人的家庭背景有關，受害者這邊是如此，加害者那邊亦然，當我們懷疑有這種情況，可以選擇在適當的情況下進行家族系統排列，當然，必須要是牽連其中的人體認到問題的存在，想要探索這個問題並尋找解決之道，進行排列才會有用。